En su empresa de más de 6.000 empleados han coincidido trabajando su padre, sus hermanos, su marido y ella misma. Es la tercera de su generación al mando y de tanto estudiar los números y revisar el negocio, Christin Cardone McClave ha ido afinando el ojo al punto de convertirse en experta en cómo hacer que las relaciones de sangre no enreden el negocio y viceversa. Para oír sus planteamientos la invitó un grupo de empresarios chilenos de la Asociación de Empresas Familiares, preocupados por las cifras que no auguran larga vida a las empresas familiares a partir de la segunda generación: el 99 por ciento de las empresas chilenas son de propiedad familiar, pero no más del 13 por ciento pasa a la tercera generación.

Su abuelo fundó la compañía privada de repuestos para autos más grande del mundo. Y ella conoce los complicados entresijos de estas empresas dirigidas por un visionario fundador y sus descendientes. Porque al fin y al cabo, afirma que las empresas familiares son una bomba de tiempo que hay que cuidar para que no termine explotando en las manos, matando el negocio y la familia —un ejemplo a la mano es lo que ha pasado con la familia Yarur, en Chile—. Y ella cree que hay fórmulas no sólo para impedir la hecatombe, sino también para mantener la armonía del negocio y la familia. 

—En su caso, ¿cómo ha sido trabajar con la familia?

—Como en todas las familias, ha habido de todo. Mi marido trabajó años en la empresa hasta que se fue, cansado de tener que demostrar que era capaz y que no estaba ahí por estar casado conmigo. Este peso comenzó a afectarnos, por lo que le sugerí que dejara la empresa. Y entonces él hizo otra empresa donde yo también colaboro.

—¿Este tipo de conflictos es el pan nuestro de cada día en las empresas familiares?

—Sí. Pero también hay que tener presente que ser parte de un negocio familiar no se elige. Es algo que llega. Cuando mi abuelo creó la empresa lo hizo con cinco hermanos de origen italiano, y una de las condiciones era que ningún hijo podía participar del negocio. Pero muchos primos recibían cheques sin trabajar en la empresa. Mi abuelo y mi padre decidieron entonces retirarse y formar su propio emprendimiento. Los hermanos quebraron y ahí todos terminaron trabajando para mi padre y mi abuelo en Cardone. Esta es una situación que llegó a ser algo truculenta, y por eso decidimos organizarnos, planificarnos y adelantarnos a los problemas.

 —Problemas de relaciones familiares. ¿Cómo se planifica?

—Siendo proactivos, viendo las fortalezas y personalidades de cada uno y aprovechándolas. Todos tienen que tener cabida y deben aportar con sus capacidades para hacer crecer el negocio. Por ejemplo, mi cuñada es ecuatoriana, y no le interesa nada el negocio de autos. Pero es muy alegre y le gusta bailar. Entonces ella es la jefa de la diversión, y está contratada para eso. Hay que cambiar la dinámica de la empresa para que no terminemos destruyendo a la empresa o a la familia. Algo fundamental es tener una idea común; en nuestro caso es la fe y la cultura. Mi abuelo y mi padre querían construir una cultura que honrara a Dios, ayudando a la gente y proporcionando trabajo.

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—Y después ¿como se sigue?

—Para nosotros el negocio, que es muy grande, es muy importante. Pero lo es más la familia. Es lo que predomina. Pasa por mantener una conexión positiva y mucha comunicación. Hay que hacer sentir que todos están involucrados y que son parte de las decisiones importantes. Además hay que estar atentos desde la empresa familiar para oír si hay cierta negatividad hacia las compañías por parte de la comunidad.

—¿Cuál es su rol en la empresa familiar?

—Mi padre me pidió que participara de los negocios familiares, porque él estaba muy ocupado, era el presidente y gerente general y no sabía qué hacer con los parientes. Necesitaba a alguien que reuniera a la familia, y que la coordinara. Calculé los tiempos y le conté lo que le costaría.

—¿Debe existir una persona contratada para unir a la familia?

—Si para un empresario es tan importante la familia como la empresa, es necesario una persona dedicada a la parte familiar del negocio. Si hay 30 miembros, ésta trabajará tiempo completo. Mi rol consiste en animar y emocionarlos con nuestros negocios; además de contarles en qué está la empresa. Algunos miembros son artistas, enfermeras, abogados. Y se alejan porque no entienden la empresa. Mi función es hacerles comprensible el negocio familiar.

—Hay que planificar qué hacer después del fundador…

—Sí, y pensar y prever qué va a pasar si el presidente muere de repente… Qué va a ocurrir con la empresa y con la familia. Si nos centramos solo en uno de los lados, y no creamos estrategias para incluir a los parientes políticos, maridos, niños o hijos, finalmente la familia no va a estar contenta y habrá problemas.

—¿De donde vienen los problemas?

—Aparecen cuando la empresa crece y los familiares gastan todo el dinero. También cuando la familia crece y los negocios no y los resultados no dan para todos. O cuando el fundador no sabe cómo involucrar a toda la familia, incluyendo a la generación joven. Cuando mi abuelo inició la empresa lo hacia todo él, sin delegar prácticamente, y ahora se le pide que transmita y comparta cada decisión. Y claro, no es como él ha desarrollado el negocio, antes siempre tenía el control y era quien tomaba todas las decisiones. Esto es una transición muy complicada.

—¿Cómo se logra que empresa y familia gocen de buena salud entonces?

—Antes que nada los negocios deben ser rentables, y ser compartidos con los empleados y con la comunidad, porque esto genera confianza. Además hay que ser filantrópicos. Cuando creamos nuestros valores familiares hay que involucrar a las mujeres de los hermanos, porque decidimos también para nuestros hijos. La transparencia y la inclusividad no fueron valores de los empresarios fundacionales, no estaban en su ADN, pero ahora han comprendido que en estos tiempos es un aspecto fundamental.